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朱荣斌吴建斌阳光城首秀 他们定了这样的千亿方案
作者：谢敏敏 2017-08-29 20:37
“双斌”先后加入阳光城引发了外界的颇多关注。
（全景图片）
经济观察网 记者 谢敏敏 “如果我安于现状，我就在原来的公司好好地待着。如果可以再造一家千亿企业，我还想追求更多的成就感。”离开碧桂园后，朱荣斌的新身份是阳光城集团执行董事长，目前全面统筹阳光城的各项管理工作。
坐在他身边的，是老搭档吴建斌。吴建斌于2017年4月加入阳光城，分管财务、证券、风控方面的工作。
这两位老搭档，有过三段共事的职业经历，在碧桂园期间更是一路见证了一家3000亿房企的崛起。二人一个精于投资和管理，一个擅长财务和战略，合作默契，“他说你只要有地，我就不差钱，我说你只要不差钱，我就有好房子。所以有吴（建斌）总在，我这个老总当得不发愁。”
“双斌”先后加入阳光城引发了外界的颇多关注。8月底，在阳光城公布2017年半年报业绩之后，“双斌”首度对外披露了阳光城的全新战略。
过去两年，阳光城凭借并购战略迅速扩充了土地储备，坐拥4000亿元货值。碧桂园两员大将加盟后，又组成了全新的高管团队。在规模上，朱荣斌坦言，董事会并没有设置明确的规模发展目标，但“你们要相信，我还是一个很进取的人”。
调整
朱荣斌7月第一次组织了阳光城的高管会，主题是“决战下半场”，对他本人和阳光城来说，最大挑战，正是如何打好下半场的战役。
半年报显示，期内阳光城实现75.25亿元营业收入，较去年同期增长83.88%，中期结算利润3.28亿元，同比增长91.82%；实现销售金额395.8亿元，同比增长127.5%。
发力并购的阳光城2017年上半年获取64幅地块，计容面积达721.73万平方米，其中通过合作并购获取52个项目，计容面积552.44万平方米，平均楼面价3829.63元/平方米。
但在财务方面，阳光城现阶段的表现不算理想。上半年毛利率为22.36%，同比下滑9.84%，净利润率仅为4.56%。
对此，吴建斌坦言，阳光城的财务确实有很大的提升空间。他在入职后花了三个月的时间深入研究，认为阳光城需要进行各项结构的调整：“包括资产结构、负债结构、土地储备的调整，这些问题并不是很难解决，给予一定的时间，大家一定会看到明显的改善。”
吴建斌表示，毛利率走低是因为上半年结算少，所以会显得降低了，负债率偏高则是因为过去公司拿着大量的钱买地，买的地都是中长期的地，短期内可结算权益减少，导致负债总量增加。
在调整的逻辑下，阳光城会迅速补充更多短平快土地，减少中长期土地的量。
“什么叫短平快的地？买完地之后，三四个月就要开工，五个月就要卖出去，八九个月就要进入正周转。”吴建斌表示，对阳光城旗下项目的周转要求已经提升到“八个月新买的土地实现正现金流”，对福建泉州、江苏等地的部分项目已经明确提出“四五个月之内必须开盘”。
7月份，阳光城拿下了18块土地，包括周转更快的三四线城市。“我也要求他们，已经在定开盘时间。我们的并购还要继续推进，推进越多，我们财务压力也大，所以要齐头并进，同步多买一些快周转的地块。在这些项目，甚至也开了一些绿灯，便于他们快速实现开发，从拿地的第一天开始，就帮助他们迅速推进设计等各方面工作。”朱荣斌对经济观察报强调，阳光城会尽快形成快周转的新机制。
保供货 保去化
朱荣斌着重分享了阳光城下半年的工作重点。
第一个工作重点就是保供货，保去化。据透露，阳光城今年可售货值超过1200亿元，年中公司经营分析会将下属17个区域公司的供货进行了铺排，针对存在供货风险的项目采取了针对性的措施，如运营战图、供货周报等，按周对各区域供货情况进行跟踪等。
在保去化方面，阳光城各区域公司按照既有的供货计划安排推盘节奏，把握好推广、蓄客、开盘等销售动作的时间；在集团层面统一各区域公司的整体操盘思路，追回款。
第二块的工作重点是优化公司的资产结构，尤其是财务结构。朱荣斌透露，阳光城会把抓回款放在首位，全年回款率力争达90%以上。此外，加强现金流管理，控支出，以销定产，通过加快前期工作加快项目开盘时间，减少各项目对集团的资金占用；完成永续中票发行工作，优化公司资产负债率；针对公司沉淀资产，推进资产证券化工作，提高公司资产流动性，优化资产结构。
阳光城的控股公司今后在财务方面也能给予支持。据悉，此前阳光控股召开了内部董事会，提出集中各方面资源，优先支持地产的发展。
按照千亿企业的配置打造新团队，也是朱荣斌的当务之急：“我们的志向肯定是跨入千亿，两千亿，甚至更多，不管我的业务现在是什么规模，但是我的人才团队，要匹配一个千亿企业的要求。”此前不久，阳光城拟新建20个区域，并且广撒英雄帖，招聘区域总裁、人力资源总监和投资负责人。
“这得到我们旧区域的积极反响，很多新区不用请新团队，我们旧团队把腿伸过去，把版图扩大。我们的目标在17个左右，现在到位的区域团队，区域总，大概已经过半了。”朱荣斌透露，新区域的区域总来自各大知名房企，阳光城希望组建多基因的团队。
阳光城要求这些新上任的区域总、投资总、人事总在管理层身边见习，在很短时间内熟悉公司，分配去各区域工作的时候，要交一份作业，即对比其原来所在的企业，阳光城需要学习和改进什么。
五圆和三全
为了推进阳光城的快速发展，朱荣斌提出了“五圆战略”。
所谓的“五圆战略”，核心是人才、土地、资金，通过良好的运营管理体系，做到人等地、地等钱、钱催人。朱荣斌认为，这是阳光城走上快速发展道路的基础模型。
在人才培养方面，除了大力招募各家同行的精英，阳光城内部也有光之子、光之翼等人才培养计划。
跟投制度也是吸引和留住人才的一个办法。阳光城的“双赢”制度可谓碧桂园双享制度的升级版，中高层和关键岗位强制跟投，且设置了一定的投资门槛，基层员工自愿跟投，集团配资最高达1:7。吴建斌表示，升级主要体现在两个方面：“第一在法律结构上，员工来自两个部分：一个是区域的员工，一个是总部的员工，法律的确权做到位了，员工两个资金池的钱，法律是能够确权的。第二，退出机制优化了。当项目现金流为正，留下自己够的钱，马上可以回本。”
积极拓展土地也是“五圆战略”的关键所在，这体现在全新的投资策略上——三全战略。首先是全地域，过去阳光城倡导3+1+X的布局战略，目前则是以3+1+X为根据地，向周边环辐射，比如在上海周边，启动嘉兴、余姚等二三线的城市布局，此外机会型进入三四线城市，选择点开花式进入，而不是满天星式铺开。
第二是全方式拿地，除了招拍挂，还包括并购、一级整理、三旧改造、产业引导、特色小镇等方式。目前阳光城在产城融合方面进行了积极的尝试，8月23日，阳光城宣布携手北京电影学院与常州市天宁区人民政府，合作开发常州“北影阳光影视城”项目。
朱荣斌透露，阳光城新成立了一家新城镇公司，团队成员多有产城开发领域的丰富经验，未来的目标是打造30个1平方公里到3平方公里的小城镇，目前在天津、北京、福建、上海周边选点。
投资策略的第三块是全业态发展，住宅、产业等各种业态都会积极推进。
为了推进“五圆战略”的顺利实施，朱荣斌表示，提升运营能力也是他本人重点抓的工作，包括夯实产品研发能力、营销推广能力、工程管理能力。在抓好这些工作的基础上，朱荣斌力推阳光城实现三升一降，将规模和速度做大的同时，降低管理成本。
“这并不矛盾，通过我们开发工作前置、加快进度，缩短开发周期，资金效益实现高周转，从而将资金打一个来回的时间大幅度缩短。”朱荣斌强调，对比同行，阳光城的成本有很大的节约空间，通过调整，公司的利润会大幅改善。
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