杜邦公司苏孝世:百年企业更需保持进取心

作者:沈建缘 2018-03-05 22:41  

苏孝世撇开卓越的业绩和快速的升迁不谈,而将成绩更多归于比同辈人更大的好奇心、更高的学习兴趣和更多的技巧。

经济观察报 沈建缘/文 杜邦是苏孝世的第一份工作,到2018年6月,他在这家有216年历史的化工巨头的职业生涯刚好满38年。

苏孝世认为自己正在开启职业生涯的一段全新旅程。此前,2016年9月,杜邦宣布与另一大美国化工业巨头陶氏化学完成合并,成为全球第一大化工企业。业务调整后,陶氏杜邦还将按计划在2019年分拆为三家公司,包括2019年第一季度结束前分拆完成的一家材料科学公司、2019年 6月 1日前分拆完成的一家农业公司和一家特种产品公司。苏孝世将继续担任杜邦公司全球副总裁兼亚太区总裁,同时担任陶氏杜邦特种产品业务部亚太区负责人。

苏孝世坦言,自己“在公司干了一辈子从来没有碰过这种‘大风大浪’”,但作为一个“具有强烈好奇心”的职业经理人,苏孝世欣然接受这份全新挑战。在接受《经济观察报》独家采访时,他表示:“从行业角度来看,中国是亚洲最大的市场,而杜邦在中国的一些新的业务,都是很有前景的。可以预料,包括中国在内的亚洲市场将在杜邦全球扮演更重要的角色,并影响到未来公司的经营方向。”

苏孝世出生在台湾一个工人家庭,父母都是青岛人,1949年到的台湾。在苏孝世的字典里,成功没有捷径,唯有勤勉上进。

1978年,苏孝世毕业于台湾中原大学工商管理专业。到杜邦台湾公司应聘了三次,终于在1980年获得了客户服务代表的职位,开始了他的杜邦生涯。从最初的一线业务人员,到之后高性能薄膜业务亚太区销售负责人,再到亚太区生产、营销和总部全球策略经理等职务,直至2015年他开始出任杜邦亚太区掌门人。

回顾这些经历,苏孝世撇开卓越的业绩和快速的升迁不谈,而将成绩更多归于比同辈人更大的好奇心、更高的学习兴趣和更多的技巧。“进取心”可能是苏孝世近40年职业生涯中至关紧要的人生体悟。

他认为,在竞争激烈的环境下,“进取心”将使一个超过两百年历史的企业在传承价值观的同时又保有初创企业时的雄心;也使杜邦有机会将过去若干年的行业积累整合为更清晰的“中国路线图”。

经过过去30多年的努力,杜邦已经在中国建立了近40家独资及合资企业,拥有员工约3400多人,产品和服务涉及农业、食品与营养、电子与通讯、防护科技、建筑、化工、纺织、汽车等多个行业。而在杜邦的2020年可持续发展目标中,致力于减少的环境印迹包括温室气体排放、能源使用、水消耗和废弃物生成,其可持续发展战略与中国市场的国家策略高度吻合。

对于杜邦而言,苏孝世的睿智与眼光以及他对这一市场的解读,都至关重要。但苏孝世并不刻意追求“更多资源和投资”,而是希望帮助杜邦全球总部“做正确的事”。对杜邦而言,眼下正是一个新的时代,而在中国市场最好的方式就是继续投资,把资源放在对的地方、交给对的人。

并购与分拆将使杜邦的业务更好地适应其服务的终端市场,确保其具有明确的业务重点、市场知名度、有针对性的创新产品及更好的发展前景,并让各业务部门更加具备作为行业领导者在竞争中取胜的能力,而这也不可避免地会带来运营和组织架构的大幅度调整。“我把这一段时间看成一种学习机会。”苏孝世说。

中国将是整合与分拆之后最重要的增长型市场。只有让具有竞争力的产品和解决方案通过新的业务布局和组织架构各得其所,公司才有机会在中国获得新的更大的市场。

做“正确的事”不仅包括培养更多的本地化团队以及创新能力,也包括激励团队和员工与他们所供职的企业一起,以一种更与时俱进的方式在中国市场获得成功。为此,苏孝世花大量的时间与高管和员工们沟通,并用自己的经验与他们分享看待这次变化的方式,毕竟新的市场机遇就在眼前,而中国是这么庞大的一个国度。“这段时间公司需要我,我也认为这是我回报公司最好的时段。”他说。

目前杜邦与陶氏各业务板块的调整正在进行中。苏孝世相信,自己的职业之旅,除了辉煌的过去,更有激动人心的未来。

访谈

经济观察报:在杜邦公司工作整整38年是怎样的体验?

苏孝世:杜邦是一个非常多元化的公司。我在公司一共做过四个事业部,换一个事业部就好像到一个不同的公司一样。除了四个核心价值和企业文化是一样的,其它做生意的方法、管理流程、接触的技术、行业和客户,都不一样的。这种部门转换对个人的学习成长影响非常大。就好像到不同的公司去历练,我没理由要到外面再去找工作。所以当公司需要我的时候,我就会在角色上面做转换。

经济观察报:合并后分拆未来增长预期如何?

苏孝世:我们这两年都是两位数增长,这个增长随着规模的增大百分比可能会慢慢下来。公司将来的发展,Topline(业务营收)很重要,但不单是追求量,保持增长是需要的,更重要的是股东的投资回报。而就特种产品来讲,我们的特种产品部聚焦于创新和科技差异化,里面很多都是高增长高利润的产品,所以公司的投资者对这一部分的期望值就会比较高。

经济观察报:整合过程中如何帮助团队顺利过渡?

苏孝世:我们这次合并再分拆,作为管理层要花很多时间跟员工沟通,员工们的心态要花时间慢慢去体会、观察,特别对一些新加入的员工,要帮他们了解公司未来的发展。特别是这些同事跟你还不太熟悉,就已经要开始要跟他们做沟通。加之每个人的经历不一样,所以看未来的发展和问的角度也不一样。所以我们帮助我们的员工透过了解公司将来的发展方向去进一步考虑自己的选择。我们基于事实情况来告诉他们,比如中国的发展,中国的机会和前景,包括在环境、食品工业、汽车、新能源和可持续发展等方面。杜邦的技术与这些市场需求息息相关,所以整个大势对我们来讲是十分正面的,我们也相信员工对此很有信心。

经济观察报:调整中,哪些需要改变,哪些不会改变?

苏孝世:二百多年来,杜邦的业务架构和业务内容发生了许多变化,而惟一不变的是杜邦的企业核心价值观,包括四项内容:“安全与健康”、“保护环境”、“遵循最高标准的职业操守”,以及“尊重他人与平等待人”。这四大核心价值观是我们的根本。所以对我来讲,在整个的改变过程中虽然我们碰到了很多不确定性,因为很多都没有经历过,但是要一步一步带着团队摸着石头过河。作为领导,很多东西要有弹性,做调整,但这四个核心价值观是坚实不变的,这是任何情况下我们都需要坚守的。

经济观察报:调整中你最重视的事情是什么?

苏孝世:管理层队伍的培养最具挑战,我们要帮助亚洲的领导人成长得更快一点,我现在花50%的时间做这件事。从我个人的成长经历来讲,转换职能是帮助员工成长最快的方法,当员工换到另外一个业务去,往往会有爆发性的成长,可以由此发现未来领袖。亚洲业务现在占公司比重很大,在有限的资源之下,如果能够创造机会让亚洲年轻的领导人崭露头角,帮助他成长得更快一点,就成功一半了。

经济观察报:你看好怎样的年轻人?

苏孝世:我觉得年轻人要有进取心。work life balance(工作生活的平衡)和career growth(职业发展),有时候在某个阶段不是并存的。那把尺在你自己心上,当你在学习能力最强的年轻时期,多投入一点,对绝大多数人来讲,一份耕耘、一份收获,是公平的。比如公司有新的工作机会时,平常比较努力的同事一般都会被领导优先考虑。我很喜欢中国大陆的年轻人,他们非常有进取心,这才是年轻人该有的心态——愿意挑战自己,在一个改变中的环境里始终努力提升自己。

公司的管理层需要愿意尝试新东西的人,要有这种好奇心和胆识才可以把企业继续带着往前走。

经济观察报:希望未来给杜邦留下怎样的烙印?

苏孝世:我从来没有想过这个问题。我在公司做了一辈子,杜邦于我是一份职业,更是我的“家”,我觉得一路走来很值得。我关心这个公司发生的事情,因为我这一辈子大部分时间都跟这家公司在一起。相信等到我退休的时候,公司一定会变得更好。

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沈建缘经济观察报记者

商业观察研究部主编
关注科技、商业、互联网及跨国公司在华业务。擅长高端人物访谈,跨国企业深度报道和独家采访。

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