谢佩洪/文 突发的新冠疫情，让中国经济几乎进入“速冻状态”，大量中小企业面临生死考验。对中小企业经营者来说，首要目标是活下来。最大程度用好各地扶持政策的同时，大多企业也正通过“开源节流”的方式积极开展自救，如采取在线办公、缩减工时、共享员工等灵活用工方式，以及公司高管带头集体减薪的方式，与员工达成命运共同体。

企业需要全方位紧缩各种费用开支，挑战极限式降低成本，其根本目的就是保住现金流。事实上，新冠疫情给企业经营带来的最大挑战是市场拓展困难，其次才是经营成本上升和资金周转困难。疫情下考验的就是企业的现金流、融资能力以及控制成本的能力。

重估多元化

疫情期间，除了被动适应环境变化尽力“节流”之外，一些企业积极通过开展跨界业务，进行“开源”。

由于口罩需求量非常大，上汽通用五菱“兼职”做口罩，把空余厂房改成生产车间，摇身一变成为全球第一家做口罩的汽车企业。富士康、中石化、中石油、碧桂园、美的、比亚迪等企业纷纷加入，目前比亚迪已成为全球最大的口罩生产商，创始人王传福亲自盯口罩产线。此外，中石化还在“易捷加油”APP上开通“安心买菜”业务，将“加油站+个人消费”模式发挥得淋漓尽致。近日，日式拉面品牌“拉面说”联合999感冒灵跨界推出“暖心鸡汤”系列产品，“999感冒灵方便面”横空出世。

“不把所有鸡蛋，都放在一个篮子里”的多元化战略，再次进入我们的视野。值得注意的是，这些企业非常时期的权宜之计，并不意味着企业要追求多元化战略。在当今的ABCD（人工智能、区块链、云计算、大数据）或VUCA时代，缺乏核心竞争力的多元化战略将会给企业带来更大的风险，多元化是柄双刃剑，是“馅饼”也是“陷阱”。

就在全国聚焦复工复产之际，2月18日，方正集团发布公告称，由于未能清偿到期的3029亿元债务且明显不具备清偿能力，2月14日北京银行向法院申请对方破产重整。2月29日，海航集团官方宣布，海南省人民政府牵头成立了“海南省海航集团联合工作组”，将全面协助、全力推进海航集团风险处置工作。

一个是中国体制内高科技企业的典范，另一个是中国航空服务业创新引领者，从辉煌到衰败如此迅速。从某种程度上说，领导者的过度自信和战略的非理性，让两个本来核心业务非常出色的企业，最终走上过度“不相关多元化”的不归路。

经济转型时期的制度特征，造就了中国企业在成长战略取向上的特殊行为——多元化经营大行其道。中国的很多企业家非常推崇GE的多元化模式，在多元化的道路上可谓前赴后继。史玉柱的巨人集团以及贾跃亭的乐视控股，这些曾经的明星企业，都因过度多元化导致资金链断裂而破产，最终沦为“烟花企业”。

多元化战略是一把剑，“剑本身并不伤人”, 关键在于使用剑的人。如今，企业竞争的初始条件发生巨大变化：生产成本攀高不下、竞争对手更为强大、消费者更加成熟挑剔、规则越来越规范透明以及市场容量基本饱和甚至过剩。“有限相关多元化”或许是企业快速发展的一条可行之道，但认为自己什么都能干、什么都可以干时，祸患就已埋下。

警惕虚假竞争力

很多企业家看行业就像看太太，对待产品如孩子，“太太总是别人的好，孩子总是自己的好”。中国企业必须秉持战略理性，专注主业与核心竞争力。

2019年，方正凭借1333亿元营收在中国企业500强中名列第138位，中国电子信息百强企业中排名第五。2019年，海航在中国民营企业500强里以6183亿元的营收仅次于华为，位列第二。看起来如此强大的方正和海航，为何会轰然倒塌？

表面看，这些企业的账面绩效表现为正值，看起来充满竞争力，但这或许只是一种 “虚胖”的假象，企业往往大而不强。这些短期收益并不是公司内在的真正实力，笔者称之为“虚假竞争力”。在虚假竞争力这一概念中，“虚假”指向的是企业竞争力的“形成方式”，“竞争力”作为结果，体现一个企业获得账面财务绩效的能力。

虚假竞争力的本质是企业为了短期牟利，以非公正（如行业垄断、集体串谋、财政补贴、政策偏袒等）、非诚信（如夸大宣传、坑蒙拐骗、伪劣欺诈、大肆炒作等）、非效益（如假冒伪劣、粗制滥造、污染环境、破坏生态等）、非创新（如一味山寨、不思创新、不计成本投入、拔苗助长等）的竞争方式或手段而获得的一种虚构的或不真实的竞争力。由于虚假竞争力企业的依赖惯性导致核心竞争力缺失，进一步加剧企业竞争力恶化，过度依靠外在的条件和资源谋取一时利益，长远来看是不可持续的。

过去，我们更多关注企业对竞争力或者竞争优势的获取以及可持续性问题，而忽略了需要进一步洞悉企业竞争力是真实还是虚假的问题。应该警惕中国部分企业陷入虚假竞争力的陷阱，企业不应沉迷于依靠虚假竞争力取得的成绩中，否则无法应对经济结构性变化和智能化发展的挑战。

从企业竞争优势的角度来讲，衡量企业与竞争对手创造价值能力的差距主要体现在四个方面：卓越的效率、品质、创新和客户响应。因此，企业真实竞争力的本质是在信用的前提下，通过创新推进、效率提升、质量保证，进而提升人性效率，为消费者创造更多价值的能力。

企业家应懂得真实竞争力是创新能力、质量能力和效率能力。在此次疫情冲击之下，中小企业必须积极开展自救，期待能够保住现金流以渡过寒冬。相信很多人都已经注意到，并不是所有行业和企业都在这次疫情中受到重创。企业家如果拿出冒险精神、创新担当，或许此次危机也能成为机遇，发挥反脆弱性的能力。

组织即兴与组织韧性

从积极层面看，业务重压之下，部分企业加速了数字化转型、创新了商业模式。线上远程办公、在线教育、直播平台、无接触配送、网红直播带货以及新技术营销等各种方式都已高效运用。疫情危机还将加速物联网、AI、VR、远程和在线医疗等技术和商业模式的普及。一些实体店铺和线下产品为主的企业，也正顺应趋势向顾客线上化、社区化甚至跨界发展方向加快探索。

“林清轩”是上海清轩生物科技有限公司旗下的一个化妆品品牌，定位为山茶花换肤修复专家，往年以线下销售为主。新冠疫情开始后，作为一家上海本土的化妆品企业，“林清轩”和众多线下企业一样，业绩遭受了“断崖式”重创，产品销量暴跌90%。

2月1日，“林清轩”决定所有业务全力向线上转型，通过推进全渠道营销、淘宝直播、网红带货三大数字化策略实现了绝境重生。2月1日到2月7日，湖北业绩比去年竟然有所增长，有些店甚至翻了一两倍，疫情重灾区武汉地区的业绩竟然排名前三。

与此同时，东北地区的业绩是去年同期的一倍，大连的业绩是去年的五倍。公司创造出超越去年同期145%的业绩，创始人在接受若干媒体采访时表示：信心+品牌力+数字化是此次企业逆袭的三大核心。

对于出现断崖式下跌的餐饮行业来说，唯一的自救方式就是“在线”，比如以服务体验为主的海底捞火锅提供火锅外卖到家，喜茶外卖不歇业，西贝餐饮做起外卖生意，王品牛排在北上广深也正式上线外送服务……自救和权宜之计，使得智慧餐饮和私域流量可能成为企业未来新的盈利模式。

最近，中石化在“易捷加油”APP开展“安心买菜”，引发热议，被认为是“不务正业”。但在笔者看来，单一经营纯油品业务己不符合成油品销售企业长期发展和效益的要求。进一步拓展非油品业务（Non-fuel Business）的第二曲线，为企业发展创造新的利润增长点，通过“加油站+便利店”的经营模式，把加油站打造成“汽车生活的驿站”应成为国内成油品销售企业的战略选择。中石化易捷、中石油昆仑好客、中海油海星等品牌的便利店，都在开展非油品业务。

加油站非油品业务最早产生于美国，随后在日本和欧洲各国蓬勃兴起。道达尔、壳牌、BP等国际石油公司在欧洲、美国开展非油品业务的加油站已占总数的85%以上。据研究统计，非油品业务在美国、英国、澳大利亚三国石油公司的销售总利润中，已分别占到了45%、40%和48%，其利润额占加油站总利润的54%、46%和55%。

相对发达国家而言，中国目前还处于“从提供油品服务的加油站，向有油品业务的便利店过渡的阶段”，未来潜力巨大。将非油品提升到整体石油零售战略的高度，摆到与油品零售同等重要的位置，将决定国内石油企业的生存与发展。

面对此次疫情“黑天鹅”事件，有创新能力和担当的企业在做“减法”的同时，还应关注如何做“加法”，即关注真正的顾客价值并创造价值，进而创新商业模式。

为应对意外的威胁或机会，管理心理学家卡尔·维克教授创造性地从爵士乐即兴演奏借喻，提出组织即兴，率先提倡组织中应该具备即兴能力。即兴意味着将决策和行动几乎同步进行。唐翌和周萍（2017）认为即兴战略的关键在于，企业对于非预期的市场机会或威胁进行快速响应，迅速行动，且行且思，不断地根据市场反馈修正战略行动方案，保持迭代试错的低成本，提高成功概率。

在万物互联的世界中，一次突发的“黑天鹅”事件带来的蝴蝶效应可能给企业带来灭顶之灾。因此，今天的企业需要更加重视培养组织韧性。Denyer（2017）认为组织韧性是组织在预见、准备、应对、适应一般变化或重大突破的能力，以便存活下去或繁荣发展。组织韧性和组织即兴成为企业增强自身的灵活性、应对环境不确定性的重要工具，不但有助于组织快速响应环境变化，而且能够创造性地解决企业运营环境中出现的威胁或抓住稍纵即逝的机会。只有积极适应外部环境变化，提高应对不确定因素的组织韧性并持续追求创新，企业才能活下来、活得好、活得久。

（作者系上海对外经贸大学工商管理学院企业战略和品牌营销教授、市场营销系主任）