“九年前来到飞鹤，当时飞鹤知名度还不是很高，我想的是可以作为未来职业发展的跳板，没想到，这一待就快十年了”，当聊起在飞鹤的工作经历时，赵欣（化名）斗志满满，称在飞鹤的工作“是引领，不是消耗，从未想过离职”。当被问及是否还考虑其他竞品机会时，赵欣哈哈一笑，“老早就不惦记了！”取而代之的则是踏踏实实在飞鹤工作、成长。

赵欣是飞鹤品牌部相关业务负责人。自2013年进入飞鹤以来，她先后在营销事业部、品牌部两个部门工作，是飞鹤十年快速发展的参与者，也是见证者。与飞鹤相伴的日子里，赵欣也收获了职业生涯的不断进步和飞速成长。

像赵欣一样既长情又坚定的飞鹤员工不在少数。据了解，在飞鹤，5年以上司龄的员工占比超过35%，8年以上司龄的员工占比20%以上。

飞鹤近期发布的《2021年环境、社会及管治报告》（简称“ESG报告”）更加具象地展示了飞鹤团队的面貌：在过去一年，飞鹤进行校园宣讲会和双选会分别90余场，录用管培生184人；人才引进经理级以上53人，专业技术人才占比92%，硕士以上占比33%，博士占比6%；员工培训覆盖率达100%，人均受训51.2小时；爱心基金累计帮扶员工400余人，发放礼金、慰问金1400余万元……

人才是企业发展的第一生产力，这些数字的背后，是飞鹤不断优化人才雇佣、管理、培养机制，为员工职业发展创造广阔平台，让员工和企业共同进步的不懈努力。

谈及在飞鹤的工作与生活时，飞鹤人提到最多的是“成长”，它既是飞鹤全心全意，不断升级奶粉品质和服务的成长，又是员工们在飞鹤这个广阔平台上施展才学、实现梦想的成长。

让人才进得来，也升得上去

2013年3月，作为东北人的赵欣，基于对飞鹤儿时的印象走进了飞鹤，当时工作的部门是隶属于销售事业部的销售管理部，职能是承接职能部门的销售政策，下放落地到省区，并进行销售进度的追踪和达成。在这个岗位上，赵欣起初负责费用管理，2015年接手了直面消费者的线下活动，从而转型成为一名项目运营者。之后2019年，赵欣又有机会转到品牌部。

让赵欣一直留在飞鹤的正是丰富的工作体验机会——如果员工自己有意愿，内部有需求，飞鹤就会创造条件让员工轮岗锻炼。赵欣介绍，在她曾任职的销售管理部中，走向人力资源、采购部等多个部门的同事大有人在。

在飞鹤培训和组织发展负责人张梦宇看来，轮岗只是飞鹤人才培养计划中的一项措施，让员工借此从专才转变为全才，拓宽员工的职业赛道和视野。据了解，2021年飞鹤抽调了50％的生产工厂总经理、车间主任等中层管理者进行轮岗锻炼。

在赵欣的九年飞鹤工作历程中，顺畅的轮岗通道为她创造了更多的职业机会，而飞鹤也为更多的外部人才和内部员工打造了完备的选拔机制和晋升机制，为企业自身构筑人才梯队的同时，也为员工铺就了梦想舞台。

与此同时，飞鹤把橄榄枝抛向了更多的毕业生。飞鹤在ESG报告中提到，2021年，飞鹤共计录用管培生184人，其中985/211与留学生占比近50%，校园宣讲会和双选会分别开展90余场。

不光是要引进来，还要帮助毕业生们顺利开启人生新阶段。

在飞鹤内部有一项名为“F星计划”的管培生培养机制，“F”代表的既是飞鹤的拼读“F”eihe，也是未来“F”uture。该计划是针对管培生设计的系统性人才培养计划，通过特色培训，管理培训生四阶四力模型，持续为管培生提供支持、帮带和辅导。在过程中定位角色、实操项目、夯实技能，并通过阶段性述职进行全方位的评估与针对性培养，选拔支撑飞鹤未来发展的人才。

从2016年至2021年，飞鹤共引进管培生500余名，截至目前，管培生保留率接近50%，远高于快消行业管培生平均保留率。其中，不少管培生更是成长为各岗位的中坚力量与核心骨干。

在飞鹤，内部晋升通道也畅通无阻。据悉，2021年各系统经理级以上晋升共计99人，营业部经理级以上人员新晋占比47%，总部职能中层以上晋升调岗率29%。2020年起，经理级人员占比呈上升趋势。

张梦宇介绍，飞鹤的人才梯队建设，既注重年轻新生力量的储备培养，又注重高精人才的选拔与引进，内部培养与外部引进相结合。通过对任职资格体系关键指标进行评估，飞鹤建立了基于任职资格标准体系的晋升机制。2021年，飞鹤进一步优化了任职资格标准体系，将同级别人才标准化与各部门人才差异化评估结合，更精准识别，提升评估结果的客观性。

上下同欲，飞鹤员工高效执行力的秘密

在飞鹤人才培训负责人贾颖华看来，飞鹤内部人才的快速成长和晋升，得益于飞鹤这几年的高速发展。不过，让贾颖华感到意外的是，在企业规模从50亿元到200亿元的翻倍增长中，飞鹤的员工规模并没有同比例扩充，但企业仍然高效运转，足以看出，飞鹤团队的工作效率很高，执行力不俗，战斗力也很强。

执行力为何会如此之强？或许从飞鹤的员工培训中能找到答案。

一直以来，飞鹤十分重视员工的培养与培训，并打造了“3+2+4”的独特学习生态。其中，“3”指的是领导力、专业力、通用力的一级培训；“2”指二级培训管控和二级培训支持；“4”指氛围营造、资源丰富、平台搭建、制度流程的四大保障。

这套学习生态称得上是飞鹤的定制版，是既可以快速响应，又可以持久见效的培训体系。贾颖华介绍，飞鹤最初的培训多聚焦于业务赋能，好处是见效快，但对人才梯队的助力相对不够持久。在发现问题之后，飞鹤根据内部智慧的沉淀，梳理出了“3+2+4”的体系：用三力提升目标，用二级培训系统来做支撑，用宣传、组织、管理及平台建设等四大支柱，保障整个培训体系正常运行。除了通用能力学习之外，还有母婴顾问系列、MTP系列、营销概论系列等基于自身实操经验的、飞鹤内生的培训内容。

ESG报告披露，2021年飞鹤员工累计受训6543人次，培训覆盖率达100%，人均受训51.2小时。2021年，飞鹤在线学习平台“鹤学堂”经内部推广和使用，共覆盖员工4700人以上。

事实上，培训的目的除了持续提升员工工作技能外，还有一项重要的目标就是上下同欲，目标一致，对于公司文化、价值、使命，公司上下全体员工保持在同一个认知水平上，这正是提升效能的核心。

赵欣在自己的工作岗位上，对于目标认同也有着非常强烈的感受。“每个季度的营销会上，领导会有非常清晰的策略，告诉我们市场怎么打？区域市场形态是什么样？策略层层分解、层层落实，并不会盲目无章。”

在贾颖华看来，飞鹤的组织合力是把员工目标和公司目标统一、拉齐，在精神层面上认同彼此的价值观。

在公司文化之外，飞鹤还通过绩效牵引和人才选拔来不断激发员工自驱力，确保公司高效率运转。

据贾颖华介绍，员工绩效体系中设置的有基本值和挑战值，“去年的挑战值只能是今年的基本值”，即在绩效导向下，永远要把昨天最好成绩当成今天最低标准。通过物质回报、精神激励等多元化激励措施，促使员工不停挑战新目标。

为保证组织战斗力和执行力，飞鹤在人员选拔过程中，一直把高效执行作为一个选拔标准，在选人、用人过程中特别注重选拔能打仗、能出业绩的人才，张梦宇指出。

留在飞鹤的N个理由

在张梦宇看来，飞鹤的组织凝聚力来自于团队对事业的共识，对公司发展前景的信心。她透露，飞鹤省区经理层级稳定性在行业非常高，基本没有主动离职的，公司管理团队也十分团结和稳定。

在飞鹤，已有9年司龄的赵欣还是“年轻人”，超过1/4的员工都是8年以上的老飞鹤人。数据显示，飞鹤管理人员流失率仅为5%，整体流失率15.6%，远低于行业23%的平均水平。

留住他们的究竟是什么？张梦宇坦言，薪酬待遇必然是吸引力之一。据了解，飞鹤致力于“打造行业最具竞争力的全面薪酬福利体系”。2016－2020年，飞鹤实施一个为期5年的收入倍增计划，该计划已于2019年提前1年实现。

ESG报告也提到，去年飞鹤对收入分配机制进行了创新，推行以购股权为载体的长期激励计划。该计划不仅覆盖高层管理者，同时惠及业绩突出的中层和基层管理人员，得到了广大员工的极大认可。股权激励作为常态化激励手段，也是飞鹤整体薪酬体系的重要组成部分。股权激励计划的目的也是从培养人才、留住高端人才的需求出发，强调上下同欲，注重企业长久发展。

飞鹤ESG报告用“共生共荣”来形容公司与员工和合作伙伴之间的关系。除了在物质上满足员工的需求之外，飞鹤也为员工打造了多样化的福利体系，为员工搭建了另一个温馨的家。前不久，上海疫情牵动人心，飞鹤的部分上海员工因疫情防控被封在店里或经销商的仓库中，公司快速反应，启动慰问金发放流程，从提案到决策只用了2个小时。

这份关怀不止覆盖员工，疫情期间，也有第三方物流服务人员被封在仓库中，飞鹤的慰问金和爱心也及时送达到了这些合作方手中。

飞鹤在长期发展中总结出了“用户第一、行胜于言、互为成就、永进无潮”企业价值观。贾颖华坦言，所谓的“用户第一”即飞鹤把市场和用户看作第一位，纯职能的人数和组织规模非常精简高效，不会人浮于事；“互为成就”指公司善于整合内外部、上下游等各方优秀资源形成合力；“行胜于言”说的是沟通协作持续高效，使命必达；“永进无潮”即每个员工都会在高层、中层领导的带动下，接受更多挑战，挖掘更多潜力。在飞鹤公司，这16字的企业价值观已经内化于心，成为飞鹤人从骨子里散发出来的独特气质。

在飞鹤总部前台，一面墙的飞鹤宝宝笑脸迎候着每一个来此工作的飞鹤人。赵欣每次经过这里都会放慢脚步，她说“宝宝的笑容是那样干净、纯粹，让她无形之中多了一份责任”。

飞鹤对员工的激励与栽培，给予公司员工家一般的归属感，让她早就打消了跳槽的念头，心甘情愿地留在这里，跟随公司一起为“守护中国宝宝的口粮”而不断奋进。况且，这里还有更多新的挑战在指引她不断前进，在飞鹤实现自己的人生梦想。

她希望，在飞鹤飞向“双千亿”之时，自己也能贡献一份坚实的力量。

阿茹汗/文