6月9日，美的集团（000333.SZ）向中国出海企业发出一份邀请——出海合伙人计划。

这项计划的核心是向中国出海企业提供一套完整的“智能体工厂出海解决方案”，覆盖从0到1的建厂规划、产线落地，直至本地化长效运营。

“把我们踩过的坑，变成中国企业出海的‘避坑指南’，提供全周期、陪跑式服务，手把手帮助落地。”在美的集团副总裁、首席数字官张小懿看来，美的“出海合伙人计划”不仅是一套标准化的方案或者一批设备的输出，而是美的过去数十年在全球100多个工厂深度扎根的实践。

美的家用空调泰国工厂总经理李鹏同时表示，过去两年间，已经有70多家合作伙伴与美的一起到泰国。“其中三分之一是上市公司，我们认为与产业链上下游的企业成规模、成体系地出海，效率会更高。”他说。

美的之路

美的空调泰国工厂坐落于泰国东部经济走廊，占地规模相当于45个标准足球场。2025年9月16日，这座工厂获评世界经济论坛（WEF）供应链韧性灯塔工厂——这是美的空调在海外的首个灯塔工厂，以及智能体工厂。同年，美的泰国工厂的产能突破500万套空调，这一数字超过多数中等国家全年的空调需求。

美的泰国工厂的建设要回溯到2020年。项目启动之初，美的就决定打破传统海外工厂“先投产、后优化”的常规模式，坚持统一规划、统一建设、统一运营。

为什么这样做？李鹏解释：“这个泰国工厂对美的来说，是全新、全自主、100%控股，完全自己建设，所以一开始定位就比较高。”他表示，美的在家用空调出海方面具有领先优势，有底气去做一个基于中长期战略定位的资源投入。

在全球化运营转型中，美的也遇到了海外制造普遍存在的三大痛点：本土人才体系搭建、跨境供应链管控，以及多市场品质标准应对。

在人才方面，以美的泰国工厂为例：员工中超过20%为缅甸籍，另有泰籍和华籍，语言沟通障碍大，培训难度高。但是，海外招聘难、培养周期长、文化融合成本高，如何搭建稳定专业的本土团队成为长期课题。

美的的解法是用技术跨越障碍。泰国工厂成为美的在海外首个运用AIGC、数字人和VR技术的智能制造实训基地，依托自研的NLP多语言迁移学习技术，结合专业术语库，国内积累的两万八千多门课程被批量转化为泰语和缅甸语版本。同时，AI智能翻译与数字人技术能快速生成多语言课件， AI智能陪练系统则根据资料生成场景化对练课程与考核试题，员工可通过电脑、手机随时交互练习，系统再根据学习数据给出针对性提升建议。

“这套体系落地后，培训课程制作时间从2.5人/天降到4小时，培训周期从8天缩到3天，多能工储备率上升10%，人才流失率持续下降。”李鹏说。

跨境供应链的不稳定性直接制约工厂高效运营。根据美的调研结果分析，泰国的供应链主要采取本地、东盟区域、中国总部三源分布模式，部分核心物料从中国跨境供应，链条长达35个节点，其中任何一个环节出问题，都可能造成停产损失。“2023年，仅仅因为海运异常，就导致80个班次停产，损失产能20万套，成本损失38万美元。”李鹏说。

面对这一难题，美的创建了完整的跨境供应链韧性保障方案，一个可视化供应链监控平台。在这块实时跳动着数据的大屏上，从接到全球订单、排产、向国内供应商下单、供应商装柜发运、海上物流、清关提柜，到最后入库，20个大环节、35个小节点全部清晰可见。“哪个环节出现偏差，平台会自动推送任务给对应岗位的人员，彻底打破了以往信息不透明、跨部门沟通效率低的困局。”李鹏说。

此外，大屏上方会对未来21天的工单进行“健康体检”，用红黄等级标注风险——这个平台集成了内部销售订单、生产进度、库存，以及外部台风、港口拥堵、船舶航迹等数据，通过算法模型一键生成AI风险分析报告，计划员可以提前采取措施。数据显示，过去三个月，美的跨境供应周期平均30天，原材料准时到达率超过96%，异常事件处理时间从48小时缩短到12小时以内，实现了零断供。

在品质管控方面，李鹏表示，美的产品不仅销往东盟，还远销几十个国家和地区，过去也存在品质问题追溯难、整改周期长的问题。比如，海外本土工程技术人员培养周期比国内长70%，三年以上经验的工程师仅占20%，售后问题全靠手工收集分析，传递效率低，平均一个问题解决周期长达三个月。

此外，能源问题也不容忽视。李鹏称，东南亚电价不稳，欧洲有碳关税（CBAM）和各种ESG门槛，任何一个都可能吃掉10%的利润。

在美的的能源方案中，AI是一名“精算师”。例如，合康新能的光伏微电网、科陆的All in One工商业储能、美的楼宇科技的超高效能源站联手打造源网荷储一体化节能方案，AI实时计算“何时用电、用多少、怎么储电”；楼宇科技还首创水蓄冷智能调度算法，将多余光伏电能转化为冷量提前储存。

此外，库卡的全流程自动化产线则将移动机器人、智能立库和产线整合起来，实现从入库到上线的搬运、仓储、装配、质检一体化闭环，并与多智能体协同，让产线具备自主感知、决策和执行能力。

方法验证

今年5月底，中国人民大学国家发展与战略研究院发布的《中国企业出海面临的机遇、风险与挑战》指出，当前中国企业出海已不再局限于外贸订单扩张，而是逐步进入产品、产能、服务、品牌、资本、技术和组织能力，共同走出去的新阶段。

报告同时指出，目前仍有相当一部分企业处于“产品已走出去、组织能力和本地服务体系尚未充分走出去”的阶段：出口韧性较强，基础产品制造和快速响应优势明显，但海外渠道、品牌建设、国别研究、合规治理、融资结算、国际化人才、环境研判与预警能力仍显不足。报告建议，中国企业出海不能只关注外贸增长，还应关注产业组织能力、公共服务能力和全球资源配置能力。

上述报告提及的问题与建议，正是美的希望与合作伙伴一起解决的。这种“陪伴式共建”的价值，已得到一定程度的验证。

武汉宏海科技是最早跟随美的出海的伙伴之一。该公司创始人、董事长周宏回忆，2019年初到泰国建厂时，“选址、买地、建厂、报批、招工、投产，每一步都是难关”。

美的并没有让合作伙伴独自摸索。从海外建厂的全流程规划，到产线自动化部署，再到数字化系统落地，美的提供了全方位支持，全程陪跑。周宏特别提到，美的派出工程师现场一对一指导，技术团队长期驻场，“把中国最成熟的智能工厂经验手把手带到泰国”。最令他难忘的是2024年的扩产攻坚——在美的工业的支撑下，宏海从基建到投产仅用5个月就快速落地。“从传统配套到数字化、自动化、绿色化的同步升级，美的给了我们一整套可复制的全球化制造方案。”周宏表示，2025年，宏海泰国业务总量提升了1.6倍。

厦门合兴包装与美的的合作渊源更为久远。该公司泰国工厂总经理郭旭珠介绍，合兴从2007年就开始与美的携手同行，2019年跟随美的进入东南亚、北美等市场。面对海外的高标准与本土化难题，美的用工业全链路解决方案，助力合兴快速搭建海外制造能力。

郭旭珠列举了美的提供的具体支持：从厂房规划、土地购置，到本地用工、人力体系建设，甚至材料进口、跨境清关，都得到了美的的指导与协助。他认为，“正是这份出海建厂的全流程陪伴，让合兴海外工厂实现快速落地、快速投产”。2025年，美的将合兴纳入全球战略合作白名单。从国内同行到全球伙伴，从业务配套到战略绑定，合兴与美的一同实现了全球布局。

除了传统的供应链伙伴，美的也为大量非供应链的外部企业提供了海外建厂与运营的核心技术支持。以蓝思科技越南园区为例，该园区是一个31.4万平方米的大型高端制造基地，对稳定、高效的工业供冷有迫切需求。项目面临四大挑战：巨大的制冷需求、传统系统高能耗、紧迫的交付时间（仅3个月）以及高能效目标（系统能效比EER需达5.75以上）。

美的楼宇科技为其提供了包含“定频+变频”机组（5台低温离心机+4台中温离心机，总制冷量18,500冷吨）在内的高效机房解决方案，并实现了五大技术突破：主机与动力系统创新、模块化建造模式、智能控制模式、多温区精准控温。项目取得了显著的量化效益：年平均综合能效超出行业平均水平30%以上，每年可节约电费约1200万元人民币，投资回收期仅为3.5年。在环境效益上，年均可减少二氧化碳排放1.1万吨，相当于种植60万棵冷杉树。

李鹏也给出了具体数据：“这些合作伙伴的效率，目前能达到国内的80%到90%，基本符合预期。”他表示，在这个过程中，大家相互成长、相互促进。周晓玲进一步补充表示，美的在海外设定了四档数字化与智能化套餐——基础版、标准版、升级版和专业版，以适配不同发展阶段的工厂。

“泰国工厂是我们的专业版标杆，其他工厂可以根据自身情况选择不同的套餐。”周晓玲说。

我们一起

今年初，第三方咨询机构奇智创想发布的《2025年中国企业出海回顾及2026年趋势展望》注意到一个有意思的现象：“集群出海”模式正在兴起，成为中小企业出海的重要支撑。

其中，以宁波“勇出海”企业服务团为例，通过跨境供应链整合服务商牵头，联合十余家服务机构提供一站式服务，最终实现核心企业综合成本下降22%，订单交付周期缩短40%，配套企业融资额度提升300%。

这并不是偶然。今年4月，中国国际金融股份有限公司发布的《跨国公司成长启示录》梳理了全球跨国企业的发展历程，以期为中国企业全球化提供借鉴。

报告指出，尽管美欧日跨国公司（美国科技、欧洲医药、日本汽车）出海的时代背景各异，但底层逻辑高度一致：突破增长天花板、规避贸易壁垒、全球范围成本套利。

报告同时提到，在出海方式上，日本企业就曾有“抱团出海”的经验：日本大企业带动中小型配套企业、不同行业企业紧密协作的方式，典型如汽车行业，日本同行之间信任度高，鲜有恶性竞争。

“中国企业过去长期处于单打独斗的状态，要么花高价找外资服务商拿一套水土不服的方案，要么自己摸着石头过河，踩遍所有坑才勉强站稳脚跟。”上海外国语大学全球文明史研究所教授施展指出，高试错成本、高运营风险、无体系化支撑，已成为制约中国制造全球化的最大瓶颈。

中金公司的研究亦指出，中国企业目前处于“扎堆出海”的状态，存在“集而不群”的现象。“如果中国企业出海只是将国内存量竞争思维移植到海外，忽视协同创造竞争优势，会进一步导致内卷外化。”报告说。

李鹏在解释为何邀请中企一起出海时说：“我们现在出海一定要抱团，单靠一家企业出海，面临的挑战和压力会更大。”他接着说，得益于中国强大的制造能力和整个供应链的稳定体系，作为链主企业，如果能带动整个链条出海，“整个效率、预期的竞争力，一定能在当地很快构建起来。”

“中国原来出海是单打独斗，但现在到了必须共建生态的阶段。”周晓玲从生态共建角度补充，一方面，要带着整个生态供应链的合作伙伴一起出海，另一方面要建立本土供应链体系，“两者共存才是最好的生态。”

无论是中国人民大学国家发展与战略研究院还是中金公司的研究报告，都一致认为当前中国企业已从产品出海迈向产能出海，企业出海意愿强、扩张迅速，但同时，企业内在实力，比如全球品牌、管理能力等需要进一步提升。

结合过往欧美、日韩跨国企业的成长经验，中金公司的报告认为，在这趟出海旅程中，中国企业的相对优势还不够明显，面对未来空间更大的市场，中国出海企业需要打造“六边形战士”。

宏观分析指出了差距，而美的在泰国的实践则提供了一种缩小差距的具体路径——即通过链主与供应链企业之间长期积淀的信任关系，来实现管理能力的输出与协同。李鹏对此亦深有体会：“这些合作伙伴在国内就跟美的合作了很多年，相互的信任感、磨合度以及认同感，都已经培养了很多年。”在他看来，这就是一种相互支撑。