9 月 20 日上午，北京海淀。易森动力与上汽大通、卓驭科技、时代电服，正式达成四方战略合作：“我们将共同推进 5 万台搭载换电解决方案的无人物流车落地运营；同时四方会共同探索，在全无人大容量电池换电车型上的研发和技术攻关，以及共同探索出海协同的新模式。

这是国内首次，由“整车生产企业（上汽大通）、移动物理 AI 公司（卓驭科技）、标准化换电生态服务商（时代电服）、AI 驱动的全链路运营平台（易森动力）”，四方做深度战略协同。

单看数字，5 万台并不是这个行业见过的最大目标，毕竟头部厂商的年出货量级已经越过万台。但这份协议真正的看点不在数量，在结构。

在此之前，无人物流讲了接近十年要“把车造出来跑起来”的故事。而此次四方战略合作意味着，行业主战场正切换到下一个命题：谁能把一座城市的运力运营起来。

为什么是现在

这次四方合作罕见的点，是四家处在产业链不同环节的公司，在同一时间点意识到了同一件事。这背后是三重窗口的罕见叠加。

政策窗口。中办、国办印发的《有效降低全社会物流成本行动方案》明确提出“推广无人车”等技术装备；发改、交通部门今年发布的《物流网建设实施方案》把无人驾驶货车的商业运营写进了任务清单；交通运输部等五部门的行动方案则直接点名“无人快递车集群调度系统”——要求实现订单动态分配、路径实时规划与多车协同优化。值得注意的是，政策文件里反复出现的关键词是“调度”和“协同”，而不是“造车”。

技术窗口。过去三年，制约规模化的成本瓶颈被逐个拆掉：激光雷达价格降幅约 85%，线控底盘降幅约 75%，无人配送整车价格进入 5 万至 10 万元区间。更重要的是智驾底座的成熟。原生多模态基础模型让单车摆脱了对高精地图的依赖，进入一座新城市不再需要重新“背题”，逐城复制的成本曲线被压平。

商业窗口。2025 年被业界称为“无人配送车元年”，行业从试点转入放量；行业预测，到 2030 年中国无人配送车年产销量将达 150 万辆，而当前保有量不足 5 万辆，这是一个 30 倍的增长空间。

三重窗口同时打开的时间窗口并不多见。它背后隐藏的信息是：单点技术突破的红利期结束了，系统性效率的竞争开始了。这个节点上，谁先完成产业分工的重组，谁就拿到下一个十年的入场券。

王轩与他兑现的初心

把这场签约放回易森动力自己的时间线里，会更理解它的分量。

易森动力创始人兼 CEO 王轩把这次演讲的主题定为“有序，则全局”。开场他说：“作为北航孵化的企业，易森动力从诞生之日起，就带着一种很朴素的使命感：用技术，把城市物流这件事，重新做一遍。”他向到场者汇报三件事：为什么做这件事、做成了什么、接下来做什么。

一年时间线给出了答案：2025 年 9 月，公司从北航全国重点实验室孵化成立；2026 年 4 月，与智驾公司卓驭科技达成战略合作；2026 年 7 月，双方联合开发的无人物流装备开启试运营；2026 年 9 月，四方战略合作。一年之内，完成了从实验室、到商业验证、再到产业生态的三级跳。

这条时间线是同步对行业和商业模式的交代。

对行业，证明“不重在售卖硬件、重在建设一张城市级无人运力网络”的城市运力模式走得通。易森动力花了一年时间，把商业模式从推演变成实跑。截至目前，易森动力的无人车已在 9 座城市规模化运营，运营车辆超过 50 辆，意向订单超过 8,000 台，从下单、调度、执行到结算的全链路环节在同一个平台上闭环。

这场签约在改写什么

按易森动力创始人兼 CEO 王轩在发布会上的定式：上汽大通是整车生产企业，承担规模化整车制造；卓驭科技是移动物理 AI 公司，提供智能驾驶技术底座；时代电服是标准化换电生态服务商，注入换电网络与电池资产；易森动力是 AI 驱动的全链路运营平台，负责云端调度与运力运营。“从这样的分工，可以非常清晰的看到，易森动力不重在售卖硬件，而是在重新建设一张城市级无人运力网络。”

这个结构至少在改写三件事。

其一，产业协作方式。 这个领域过去是整车厂向下的供给链条，造什么车，用户就用什么车。易森动力现在把它变成了运营需求向上的牵引：真实工况是什么样，下一代车可以按需定义。在易森动力智能网联与运力服务平台负责人王庆川披露的平台架构里，也可以看到这条链路的形态：客户以文本、语音或表格发起需求，智能调度大脑编排四个专职 Agent（多模态智能下单、路线规划、智能运营、远程脱困），对接订单系统、地图与路网、车联网状态、结算系统，编排下发、执行反馈回流。运营端第一次有能力“看见”真实工况，并直接参与下一代车型的定义，让研发按需进化。

其二，补能经济学。 换电方案首次以万台级车队规模进入城市物流场景，这句话改写的是单车有效运营时长的模型。当补能不再占据运营时间，一张城市运力网的产能上限被重新计算。

其三，竞争维度。 竞争的计量单位从“单车成本”变成“城市运力网络效率”，壁垒从硬件参数变成调度能力与数据资产。易森动力创始人兼 CEO 王轩给了一个判断：“AI 的价值不在于炒作概念，而在于解决痛点。从下单到履约，从远程到结算，都值得被 AI 重构一遍。”所以，易森动力把全链路环节放进同一个平台闭环，让数据在环节之间自动流转，而非散落在各方的系统里。

同时易森动力创始人兼 CEO 王轩也披露：“四方会共同探索在全无人大容量电池换电车型上的研发和技术攻关，以及共同探索出海协同的新模式。”这意味着四方关系不止于“采购 + 运营”。“共同探索研发”是产品定义权的共享，比订单关系绑定深得多；而出海的逻辑在于，海外市场人力成本更高、运力缺口更大，单一产品很难独立成立，“电池 + 整车 + 智驾 + 运营”恰好是一套可以整体交付的城市运力方案。

新范式为什么可以成功

最后还需要回答的是两个更难的问题：为什么是这个模式能成，为什么是这四方。

首先需要分析的是：旧范式为什么解不开下半场。易森动力创始人兼 CEO 王轩有一个判断：“上半场拼的是一辆车能不能跑起来，下半场拼的是整套系统，能不能把一座城市的运力，全局最优地调度起来。”

卖车模式是上半场的逻辑是：车企赚硬件的钱，运营效率与它无关；而下半场的命题：城市级的全局调度，恰好是卖车模式在结构上无法回答的。分工人人都在谈，但过去几年，行业内更多是“各做一段”：造车的不懂运营，做软件的不为履约负责。四方共建的价值在于需求与供给互为前提：运营端定义车辆，电池与整车的规模反哺运营成本，闭环替代了单打独斗。

补能经济学越过临界点之后，剩下是三重托底：

需求真实：城市末端配送仍然高度依赖人力，成本高、效率低、标准化难，这是行业十年没解开的旧账；

政策确定：无人配送已写入国家方案，路权从“风险”变成“先发优势”；

姿态克制：“敬畏公共资源、坚持平台化有序运营、坚持用技术为用户创造真实价值、坚持与我们所有合作伙伴行稳致远”，规模化扩张的前提是每个城市都合规落地。

其次要看的是：为什么必须是易森动力。

三家产业伙伴与一家成立刚满一年的公司签的不是采购合同，而是“战略合作”。这两个词的差别在于，后者承认了一个第三方平台的结构性必要。

答案其实是利益结构：电池生态服务商的价值建立在“服务尽可能多的车企与车队”之上，换电网络的规模效应来自开放接入；整车企业的第一身份是车辆供给方，亲自下场做运营，等于与自己的客户群竞争同一块运力生意；移动物理 AI 公司的商业模式要求接入尽可能多的品牌与场景，不能被单一运营方绑定。

三方谁亲自做这个角色，都会带来角色重叠。只有一家“不造车、不卖电池、不卖智驾”的平台，能被三方同时接受。

一年时间，易森动力从北航实验室孵化到战略合作、到试运营、到 9 城闭环、再到四方战略合作，三家看的更多是“这件事在真实世界里是否成立”。毕竟规模可以靠买，但闭环只能亲自做。

产业链合作最怕的不是造不出来，是造出来卖不掉，5 万台背后核心是真实的市场需求。

最后要看的是：为什么是这四方。

电池资产 × 整车产能 × 智驾技术 × 运营调度，乘法结构在逻辑上决定了它必须是“四方”，也解释了为什么这是一个“配置”而不是一个“联盟”：每一环都是该环节的头部或最适配。

时代电服的标准化换电生态、上汽大通的整车制造与无人换电车型开发、卓驭业内首个原生多模态基础模型、易森的全链路运营闭环，四方业务互不相交，让“联盟内耗”这个最常见的失败原因被结构性排除。

这套配置还可以整组复制到新城市、新品类，乃至海外。

当然，最佳配置不等于必然成功，剩下的考验在于执行：四方投放节奏的协同、跨城路权的差异、单城运营密度的爬坡。

5万台车不会一天落地，城市运力网络也不会一夜建成。这场签约的意义，或许要几年后回头看才能完全看清。谁能让车、电、智驾和运营真正协同起来，谁就能拿到下一个十年的入场券。

四方合作给出了一个答案，剩下的交给时间验证。