接近盛大的人士透露，现在确有海外机构投资者与该公司共同投资盛大的“20亿风云计划”，该投资机构将注入10亿元人民币，使盛大用于收购那些潜力巨大的优秀游戏的“风云基金”达到30亿人民币。

锦天科技亦由此成为盛大历史上最具意义的一次收购——它与盛大之间的合作模式，不仅使盛大看清了扩充游戏内容的捷径，也使盛大自身平台的价值跃然纸上。

与此同时，盛大的员工也正在经历一次振奋人心的激励机制改革，这场改革正在逐步从核心层向外辐射，并将在未来成为盛大在中国网络游戏界最强大的武器。

打破大锅饭

现在的盛大，主要由SDG（盛大游戏项目部）、SDO(盛大运营平台)以及外围支持部门（如会计、公关等）和各大支持中心组成。其中SDG是最核心的部分，以项目组形式存在于盛大的各款游戏中，每组员工负责该款游戏的内容、道具等增值业务的开发和运营。SDO平台则是负责整个盛大所有游戏的公用平台，例如计费系统、统一的账号、共用的客服等支持业务。各大支持中心为游戏研发和运营提供基础保障。

目前正在经历激荡的是SDO和支持部门，盛大采取了一种“游戏式”管理——给每个员工制定“岗位经验值”和“项目经验值”，所有经验值的总和可以作为内部员工晋升的标准。

事实上，这样的激励机制改革从2006年上半年盛大开始向免费模式转型开始，由于网络游戏不能再按时间收费，盛大别无选择必须在增值业务上开疆辟土，这需要极大的创造力和热忱——原本拿死工资的模式无法再适应企业产品转型后的需求。

但与SDO部门不尽相同，盛大最早为SDG部门制定的是“80-160”制度，即每个季度给员工制定指标，完成指标和超额完成的项目组员工可以最高拿到160%的工资，而完成不好的项目组则有可能只拿工资的80%。

盛大试图通过这样打破“大锅饭”式的改革来调动员工的积极性。

“这个激励制度现在已经到了5.0的版本。”盛大新闻发言人诸葛辉告诉本报，“接下来要把这样的机制推向全公司。”

此后盛大的激励体系逐步完善，越来越强调将个人的成长与部门、公司的业绩挂钩。

“例如SDG部门，现在以项目组的形式独立存在，今后会更加开放，不论内外部，只要有优秀的个人和团队够优秀，游戏运营得好，除了160%的工资外，盛大甚至可以与他们采取分成模式共同经营——最高分成比例可以拿到20%。”诸葛辉说。

这样的激励机制使盛大受益匪浅。

该公司2007年第一季度的财报营收为人民币5.323亿元(约合6880万美元)，同比增长56%。随后Morgan Stanley分析师Richard Ji将盛大评级由“持有”调高至“买入”，他认为盛大游戏业务将加快增长速度，大型游戏、休闲游戏以及ARPU值将全面上涨，2007年盛大计划引入新的3D大型游戏将使其产品线更加丰富，从而重新确立行业领导地位。

“房地产”计划

SDG和SDO运营体系模式是盛大从一个单纯的海外游戏代理商成长为一个具有核心竞争力的游戏运营商的标志。

SDG是盛大的利润中心，每个游戏单独运营。而SDO相当于盛大的成本中心，它将盛大目前运营的20多款游戏的计费、客户服务、账号管理等等“后勤”事务集合起来统一管理和运营，节省了大量开支。在盛大今年第一季度的财报中，该公司的运营利润率为42.2%，比去年第四季度的33%提高了近10个百分点，这主要得益于削减成本和运营。

这个体系将使盛大发展为中国最大、运营成本最低的游戏运营平台。盛大的通行证对玩家有很大诱惑力——只要在盛大注册一个通行证，该账号内的游戏币将可以在盛大平台上的任何一款游戏中使用。最重要的是，除了盛大自己研发的和代理的游戏外，即便与盛大毫无瓜葛的游戏也可以在这个平台上运营，盛大可以收取平台资源的租金和运营费。

“风云基金”的铺开亦将促使越来越多的优秀游戏加入，该平台能否经受业内有史以来最严峻的考验，将是盛大成败的关键。

“与各种游戏的接口都已经做好了。这就相当于我们盖好了一栋大厦，越多的人来住，我们收取的租金越多，分摊的成本越少。”诸葛辉表示，盛大的运营平台才是公司未来在互联网网络游戏领域里最强的核心竞争力。

这些因素使美国投资公司Pali Research相信，盛大在转型“按物品付费”游戏模式后其每用户平均营收(ARPU)将高于“按时间付费”，且盛大在2007年和2008年将推出的多款重量级游戏足以支撑短期和长期增长，并由此认为盛大的运营利润率将继续增长，增长主要得益于运营效率——平台的提升。